Il manager non è il terapeuta del team. Ma è il primo che se ne accorge

Chi gestisce persone occupa una posizione particolare: vede i cambiamenti prima di chiunque altro in azienda, perché vede la prestazione quotidiana, e non ha alcuna competenza clinica per interpretarli.

Senza formazione, questa posizione produce due errori speculari. Il primo è ignorare: attribuire tutto a un calo di motivazione e gestirlo come una questione di performance. Il secondo è improvvisare: mettersi a fare il terapeuta di un collaboratore, con l’asimmetria di potere che quel rapporto comporta.

Cosa spetta a un responsabile

Il perimetro è più stretto di quanto molti pensino, e per questo è gestibile. Un responsabile deve accorgersi, aprire una conversazione, indicare dove si trova aiuto e agire sulle leve organizzative che controlla.

Non deve diagnosticare, non deve consigliare terapie, non deve farsi raccontare la storia clinica del collaboratore, e non deve riferire ad altri quello che gli viene detto.

Come si apre la conversazione

La differenza fra una conversazione che funziona e una che chiude ogni possibilità sta quasi tutta nell’apertura. Osservazioni concrete, nessuna interpretazione.

Dire “ho notato che nelle ultime settimane le consegne stanno slittando e nelle riunioni intervieni meno, volevo chiederti come stai andando” è un’osservazione. Dire “ti vedo giù, hai problemi a casa?” è una diagnosi non richiesta fatta da una persona che ha potere sul vostro stipendio.

Cosa fare se la persona si apre

Tre cose, in ordine. Ascoltare senza riempire i silenzi, ringraziare per la fiducia, e indicare concretamente dove si trova un professionista, spiegando che l’azienda non verrà a saperlo.

Poi, se ci sono leve organizzative su cui si può agire, agire: ridistribuire un carico, spostare una scadenza, chiarire un’aspettativa ambigua. È la parte che spetta davvero a un responsabile, ed è anche quella che spesso viene saltata.

Cosa non fare, mai

Alcune cose chiudono definitivamente la porta, e sono più comuni di quanto si creda.

• Riferire ad altri quanto vi è stato detto, anche con buone intenzioni
• Usare in una valutazione di performance ciò che avete saputo in quel colloquio
• Suggerire diagnosi, farmaci o approcci terapeutici
• Raccontare la propria esperienza personale come modello da seguire
• Promettere cambiamenti organizzativi che non siete in grado di ottenere

Perché serve formazione, non buon senso

Il buon senso porta naturalmente a consolare, a minimizzare e a proporre soluzioni: tre risposte che in questo contesto funzionano male. La formazione serve a disinnescare quegli automatismi e a sostituirli con comportamenti che reggono anche quando la conversazione diventa difficile.

È anche una tutela per il responsabile. Sapere dove si ferma il proprio ruolo è ciò che permette di gestire la situazione senza portarsi a casa un peso che non gli compete.